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飞利浦TOP:三A解密-5151doc

飞利浦TOP:三A解密
作者:未知 文章来源:网络 点击数: 更新时间:2009-4-15

摘要:荷兰皇家飞利浦,全球最大跨国公司之一,在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处,拥有约16万员工。飞利浦于2000年开始实行TOP战略,开始大规模并购及内部资源重组,本文从三A战略框架出发,解析TOP计划的战略意图,并为各企业如何应用三A战略提出若干建议。 

关键字:战略管理 并购 飞利浦TOP 三A战略 

什么是飞利浦TOP? 
自1891诞生至今,荷兰皇家飞利浦已是世界上最“家大业大”的跨国公司之一,经营范围包括照明、彩电、音响、半导体、医疗和移动通信等,在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处,拥有约16万员工。但由于业务过于分散、过于多元,主业模糊不清、部分核心产品盈利能力不高,飞利浦在1985—1999年的财务报表上,年度收入几乎处于停滞。 
2001新CEO柯慈雷上任后大刀阔斧改革,提出“一个飞利浦”的TOP(Transforming into One Philips)计划,以“极简主义”为主线的,飞利浦开始着手战略转型。 

文化:“精于心,简于形” 
2004年9月13日,飞利浦在全球同时发布了新的品牌战略“精于心,简于形”(Sense and Simplicity)。在飞利浦所有的广告、产品包装和其他宣传品上,除了“PHILIPS”这个标识,还在相应的位置配上了这句“Sense and Simplicity”,不但阐述了“一个飞利浦”的精简理念,同时塑造飞利浦全球统一形象。 

领域:“医疗保健、时尚生活和核心技术” 
2001年,飞利浦把下属的13个生产部门精编为5个,分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体。2003年,又把五大部门集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域,不断剥离利润率较低的IT业、消费电子业,并把医疗系统作为重要发展领域。 


2002年3月,飞利浦把语音处理电话制造业务部及相关专利出售给ScanSoft;2002年8月,飞利浦又将其通讯、安全及图像业务部出售给博世公司。2004年出售PC 显示器及部分纯平电视业务。2005年年初,剥离半导体部门。 
与此形成对照,飞利浦一直在加大医疗产品行业的力度。从1998年以来,飞利浦花了50亿美元收购一些公司。此外,飞利浦收购的公司包括ATL超声、ADAC实验室、安捷伦科技医疗解决方案集团等,使飞利浦医疗系统在全球医疗成像、监控、信息和服务市场上占据了有利地位。 
同时,飞利浦还将目光放在中低端、但医疗需求大的发展中国家。飞利浦东亚首席技术官范彦柏透露:“医疗系统可以说是我们所有业务中利润率最高的,而且这一市场还有潜力。” 2005年医疗系统业务收入达76亿美元,与1998年的6%相比,占到了飞利浦总收入的21%。 

组织:“服务共享”整合 
TOP的核心是对外强调飞利浦的统一性,对内通过“服务共享”整合诸如IT、组织构架、人力资源、采购以及其他综合管理部门,大力简化运作程序。对非重心部分实行外包或服务共享,削减公司管理费用。 
以中国区为例,中国是飞利浦全球范围内仅次于美国的第二大市场,目前在中国有35家独资、合资公司,总部位于上海。飞利浦在2003年在上海建立整合中心,把人力资源共享服务PPS(Philips People Service)作为中国TOP计划的切入点。 
PPS服务共享模式主要包括5大核心业务:招聘、职位轮换、奖励管理、员工培养和人力资源信息系统管理,有效地综合了日常工作流程、技术、成本节约、职位分工、供应商管理等各方面的因素,并在上海集中处理。实施PPS后,人力资源部门管理者和员工的比例,直接从1:53提升到1:109。 
继PPS计划之后,TOP计划持续深入整合企业内部资源。飞利浦从外部聘请了普华永道的咨询专家来帮助他们规划和执行TOP计划,特别是组织设计和财务处理上。如在曼谷建立一个会计中心来处理整个亚洲的会计事务,但考虑到中国市场的庞大,计划在上海单独建立一个会计中心。 
  在IT资源共享上,飞利浦也2005 年在上海首先建立了IT中心,飞利浦所有中国分支的IT功能都通过这个中心共享实现。 
在一系列的整合之后,出于成本和效率的需要,飞利浦正在考虑把一些部门外包出去,但是目前并没有这方面具体的计划,一切视环境的变化而定。但可以肯定的是,效率和成本是决定是否将这些部门业务外包的依据。 

皇家飞利浦财务报告显示,公司在2003年下半年扭亏为盈,2005年全球营运利润达17.7亿欧元,比2004年增长10%。 

TOP解析:三A战略 
一个跨国公司面临的最大挑战,必然是对全球跨边界差异的管理,通过全球资源的调整,获取可持续竞争优势。飞利浦谋求战略转型,就必须站在金字塔顶端,从全球战略角度对分散在在50多个国家的人力、物力、财力进行重新配置。那么,TOP计划就可看作飞利浦在这一战略下的策略选择及具体执行计划。Pankaj Ghemawat,美国哈佛商学院及西班牙IESE商学院教授,提出战略管理“三A”模型思想,他认为跨国公司的战略可分为适应、聚合和套利三种。由飞利浦TOP中可看出,作为谋求变革的跨国巨头,飞利浦正是实行了其中一种战略。 

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什么是“三A”战略? 
“适应”是尽可能提高当地响应度,达到增加销售收入和扩大市场份额。最常见的做法是在每一个地区设立一个本土公司,每家公司都有完整的供应链。“聚合”是建立区域公司或全球公司,以获得规模经济,采取这种做法的公司对产品和服务实行标准化,并把开发和生产流程集中在一起。“套利”是第三种战略,它是利用国家或区域市场之间的差异谋取最大利益,一般是把供应链的各个环节部署在不同地区,如把生产部门置于东亚,而销售则在美国。具体详见图1: 


管理者可以借助3A角形来判断那一种战略或战略组合对公司或整个行业有利。公司损益表上的费用支出,为每一个战略的重要性提供了依据。如果公司的广告支出很大,则必须对当地市场的情况做出迅速反应。研发成本很高的公司,固定成本投入大,可能要通过聚合来提高规模效益。对于劳动力密集型的公司,套利就显得特别重要。通过三种费用的计算,来估计三种战略的对公司的重要性。广告成本、研发成本占销售收入的比重很少超过10%,而劳动力成本的最大比重几乎接近100%。如果公司的任何一项收入超过中位数,管理者就应予以重视,如果超过九分位数,那就更不可忽视

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