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家族制企业管理模式的发展趋势探讨-摘自论文资源库

家族制企业管理模式的发展趋势探讨
作者:未知 文章来源:网络 点击数: 更新时间:2009-10-9

[摘 要] 我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象,更是一种政治和文化现象,不是哪个决策者主观设计的结果,而是社 会文化自然选择的结果。本文通过对我国家族制企业管理模式和影响模式转变因素的分析,提出了建立完全的现代 企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。
  [关键词] 家族制;管理模式;趋势
  
  所谓家族企业,按美国哈佛大学教授、著名企业发展史专家钱德勒(A .Chandle)在其管理学名著《看得见的手》中下的定义是:“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是有关财务政策,资源分配和高阶人员的选拔方面。”据克林·盖尔西克等(1998)的研究,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间,世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说,家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业,是世界上最古老的企业形态,在我国也不是什么新生事物,只不过改革开放后重新涌现。据全国工商联的调查显示,我国99%的企业都是中小企业,而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。截至2007年6月底,全国登记的私营企业超过550万户,占全国法人企业总数的80%以上,从业人员达3.74亿人。而家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。
  
  一、家族企业及管理方式的演进
  
  家族企业制度是多种多样的,既有拥有全部所有权的,也有家族控股,包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看,家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式,其发展变化一般可概括为四个阶段:
  1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。
  2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属,以企业创始人为核心,创业者掌管大权,次要职位由家族成员担当。
  3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。
  4.现代家族企业阶段。经营者的选择,形成经营权的外化;股份制和股权激励制度的施行,形成所有权的外化。但作为家族企业,家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。
  对于家族企业的成长与转型,北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国,现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势,但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter. Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则:(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中,越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士,而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待,他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时,把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。
  
  二、我国家族制企业管理模式评价
  
  所谓企业管理模式,实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素,每个企业的这些关键因素是不同的,正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会,其间由于重大历史政治事件的影响,曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法,现阶段中国家族制私营企业产生于1978年,伴随着市场取向的改革而快速发展,经历了非法、默认、合法化三大阶段,扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展,另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。
  1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展,我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累,开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时,都把矛头指向了家族式管理制度,但不能否认在过去的30来年中,正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展,因为小规模经营的企业,往往要求较简单的管理模式与之相适应,家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契,这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用,促进企业的成长壮大。
  2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法,分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题,传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因,中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说,我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象,更是一种政治和文化现象,我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果,而是社会文化自然选择的结果,是适应制度资源变动的结果,是制度环境和文化观念综合作用的结果。
  3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用,其缺陷已是不容忽视的,虽然当前还有其发展的空间,但家族企业要能继续保持良好的发展势头,必须着重解决以下几个突出的问题:(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因,缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题;(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量,它虽然无法直接创造价值,但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力,许多家族企业的失败与其说是管理的失败,毋宁说是文化的失败。
  
  三、企业管理模式转变的影响因素分析
  
  中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“对于企业来讲,它只会选择对它来讲成本最低的企业模式,管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此,我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素:
  1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路,取得更好的发展,就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系,处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新,缺乏指向未来的思维方式和战略定位,没有全局观和长远的谋划,企业要转制就很难。
  2.企业规模的大小。当企业规模较小时,由于组织结构简单,需处理的问题较少,家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时,由于组织结构更为复杂,管理难度加大,家长不一定胜任高层管理者岗位,这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时,外聘职业经理人也可能是不经济。
  3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期

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