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六西格玛管理在中小企业应用中的局限性-摘自论文资源库

六西格玛管理在中小企业应用中的局限性
作者:未知 文章来源:网络 点击数: 更新时间:2009-10-19

[摘 要] 六西格玛管理是当今企业界广泛关注的一种管理方法,在中外很多大型企业中已经得到了成功的应用。本文在分析 六西格玛内涵与特性的基础上,针对中小企业在导入六西格玛管理模式所表现出的特点揭示其应用的局限性,最后 对于中小企业是否上马六西格玛管理提出相应的建议。
  [关键词] 六西格玛管理;中小企业;局限性;质量管理
  
  从2002年开始,中国一些大型的企业集团比如像格力、宝钢、联想、中兴国际等就开始尝试导入六西格玛方法。这些企业因为本身在管理方面一直走在前沿,另外,多年来他们已形成了很强的管理体系,所以对于六西格玛这样新的管理理念接受程度相对较快,总体上也取得了明显的成效。与此同时,国内越来越多的中小企业对六西格玛也表现出了浓厚的兴趣,纷纷尝试导入六西格玛的管理模式,但随着推广过程的深入,中小企业自身的局限性也表现的越发明显,如果不将六西格玛与中小企业的特点相结合,那么六西格玛在中小企业的推广将是盲目上马,举步为艰。因此从中小企业特点出发,探讨六西格玛在中小企业应用的局限性是非常有现实意义的。
  
  一、六西格玛管理的内涵与特性
  
  6δ的定义是根据统计学的理念形成的,δ基本定义是指“标准偏差”。根据计算,当质量水平达到1 Sigma有68%的合格率,2sigma有95%的合格率,3sigma达到99 .73%的合格率,而6sigma的合格率则为99.99966%,即6sigma在质量上表示每百万产品中只有3 .4件是次品(非常接近零缺陷的要求)。事实上,6sigma的含义并不简单地指上述这些内容,而是一整套系统的理论和实践方法,是旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程,实现无缺陷的过程设计,并对现有过程进行过程定义(Define)、度量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improvement)和控制(Control)简称DMAIC,消除过程缺陷和无价值作用,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。换句话说,六西格玛就是一个代名词,其含义是客户驱动下的持续改进,其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题,而且包括业务改进的各个方面如时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术,而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。
  六西格玛管理与其他管理方法相比有几大特点,一是以顾客为关注焦点,倾听顾客的声音,找出流程改进最重要的问题;二是强调系统观点,提出无边界管理,突破部门分割的限制,减少系统内耗;三是依据数据决策,即借助统计手段进行数据收集与分析找出解决产生缺陷的根本问题,制定严格的改进目标;四是关注过程管理,用优化流程提高竞争力;五是综合应用多种管理工具,包括七种基础质量工具,实验设计,方差分析等等。
  
  二、六西格玛在企业实施现状分析
  
  在2000年,中国企业对六西格玛管理的认识还仅仅处于理念传播阶段,更准确地说也仅是一些零星的知识。除了一些外资、合资企业外,国内推广六西格玛的企业屈指可数。但六西格玛管理在中国企业界的推广和应用是非常迅速的,短短5年中,不仅推广六西格玛管理的企业在逐年增加,企业推广的力度也在不断加大,而且还涌现出了一批推广六西格玛成效显著的优秀企业代表,如中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司等。据不完全统计,目前国内推广六西格玛的企业已经超过500家。在2005年度“全国优秀六西格玛项目”评选活动中,共有31家企业选送的120个项目参加了此次评选活动。经全国六西格玛管理推进工作委员会办公室组织专家进行初评和现场评审,中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、中兴通讯股份有限公司等企业选送的53个项目最终被评为“全国优秀六西格玛项目”;中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、太原钢铁(集团)有限公司、中兴通讯股份有限公司、TCL空调器(中山)有限公司、TCL王牌电器(惠州)有限公司、赛尔康技术(深圳)有限公司7家企业被评为“全国六西格玛推广先进企业”,六西格玛管理在中国企业界呈现出欣欣向荣的局面。
  反观我国中小企业,作为本土企业,大部分是改革开放时期经过一番艰苦创业成长起来的,在其快速发展的同时,原有质量管理体系等相对落后的特点就显现出来,跟不上企业快速发展的要求,中小企业寻求适合自己提升管理水平方法的愿望也就显得相当迫切。综合六西格玛管理在中国企业的推广情况,我国中小企业的六西格玛之路还处在起步阶段,原因有两方面:一方面,行业中优秀的质量管理方法很多,比如卓越绩效模式,全面质量管理方法等,对于现阶段管理基础薄弱的中小企业来说,推广其中任一种方法都可能取得相当好的成效,重要的是循序渐进,因地制宜。在众多管理方法的选择中,中小企业往往倾向于选择像QC小组之类的基础管理方法,六西格玛管理作为一种寻求在原有管理瓶颈上突破的方法,其迫切性还显得不是十分的明显。另一方面,六西格玛是在摩托罗拉、GE等大企业产生发展起来的,虽然其产出与投入比较高是业界公认的,但从中小企业实际情况出发,自身存在数据管理基础薄弱、前期大量资金投入周转困难、项目回收期不能过长等困难,让许多中小企业主存在疑虑:相对本企业现在的管理状况,六西格玛管理是否可用?总体上来说,只有找出适合中小企业特点的六西格玛推广步骤和方法,让中小企业对六西格玛有更深的理解,对成功的期望更大,六西格玛才能众多中小企业中生根发芽,开花结果。
  
  三、六西格玛管理在中小企业应用中的局限性
  
  相对六西格玛管理这种“高投入,高产出”的新型管理方法,中国中小企业应用时存在以下局限性需要引起关注:
  1.中小企业资金不足限制六西格玛的应用。我国的中小型企业虽然数量众多,但是绝大多数的规模都比较小,流动资金匾乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入,比如通用电气(GE)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元,中国中兴通讯集团公司导入六西格玛管理方法伊始,在由摩托罗拉大学组织的41天课程中就花费170万元人民币。在某种意义上六西格玛管理是“大型企业的专利”,因此,中小型企业在全面推行六西格玛管理时首先会面临资金问题,如果没有强大的资金支持,所得收益将不是很明显,甚至不能弥补其投入。所以资金是否充裕是中小型企业领导层首先要考虑的问题之一。
  2.中小企业原有薄弱的质量管理基础限制六西格玛的应用。据相关资料统计,我国目前有1000多万家企业,但是通过ISO9000认证的企业不过7万余家,所占比例很小,而且大都是大型企业,中小型企业通过认证的比例就更小了。总体来说,中小企业质量管理意识较为薄弱,缺乏系统的质量体系,更多的采用经验管理和粗放式管理。另外,六西格玛管理要求一切以数据为基础,在大多数情况下,中小型企业由于没有实行SPC管理,六西格玛管理所需要的数据也无法得到,开展六西格玛项目也无从着手。如果企业已有适当的系统和工具去支持日常质量问题的处理,则导入六西格玛管理并不见得给公司带来太多的价值,反而会破坏原有的工作

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