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谈股权激励在品牌联营百货店中的应用
作者:未知 文章来源:网络 点击数: 更新时间:2009-11-14

内容摘要:近年来股权激励制度在我国得到快速发展,本文通过分析品牌联营模式与传统百货店经营模式的不同,进一步分析了品牌联营在日常经营、利润来源、市场定位、招商与品牌管理以及整体促销等方面的特点,研究结果表明在品牌联营经营模式下给予员工股权激励,使管理者的利益与企业的利益保持一致很有必要的。
  关键词:股权激励 品牌联营 百货店
  
  我国股权激励起步较晚,直到20世纪90年代,我国上市公司才开始借鉴股权激励管理办法。但是由于股票来源、会计制度以及税法等方面的限制,2004年之前,股权激励计划的推行仍然处于摸索试探阶段。股权分置改革的完成,2006年新《公司法》、《证券法》、《管理办法》以及《试行办法》的施行使企业实施股权激励的法律障碍得以消除。因此近年来股权激励在我国得到迅猛发展。根据WIND数据库的数据,至2009年3月31日,共有102家上市公司公布了股权激励计划,其中批发和零售行业共有4家上市公司对于员工进行了股权激励,其中三家企业的股权激励计划已经进入了实施阶段,一家企业的股权激励计划已经得到了股东大会的通过。本文将通过对于品牌联营经营模式的百货店特点进行研究,分析股权激励在品牌联营百货店中的应用。
  
  品牌联营模式特点
  
  我国百货商店产生于20世纪初,至今已有一百多年的历史,已经逐渐形成一种较为成熟的业态形式。但是自20世纪90年代以来,由于诸多因素的影响,我国百货店的发展承受了巨大的困难与挑战。在经历过十多年的辉煌和困难后,百货行业总结了自身经营管理上的不足,清醒地看到了传统经营模式下百货店规模增长和效益增长脱节、定位趋同和促销方式雷同、缺乏创新性等问题。
  为了解决百货店存在的这些问题,品牌联营成为我国百货行业近年来的一个发展趋势。所谓“品牌联营”模式是指以招商的方式引入知名品牌,由各品牌代理商分别负责具体的日常经营,店方负责商店整体的全面营运管理,除收取与面积、位置有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外,最主要的特征是实行保底抽成的结算办法。这一模式运作方式的特点是以招商方式引进品牌商进店销售,商店统一布局,统一管理,统一形象,统一促销,统一收银,利润返点,保底抽成。有研究表明目前我国百货店的主要经营模式已从自营模式转变为品牌联营模式。根据经营模式占据销售总额的比例确认各个业种、品牌豪华百货店的主营模式,吴小丁、袁宁和徐红竹对国内主要城市三十家豪华百货店进行了调查,结果表明在我国主要城市的这三十家豪华百货店中,采取品牌联营经营模式的约占80%。
  品牌联营与运营模式为集中采购、进销分离;交易方式为订单制、定牌制、经销制、代理制与传统意义上的百货自营模式不同。实行品牌联营的百货店与百货自营模式在日常经营与利润来源、市场定位、招商与品牌管理以及整体促销等方面均有所不同。品牌联营模式虽然在某种程度上规避了自营模式的风险,又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端,但也存在着诸多问题,杨雪军通过分析品牌梯队管理在银泰百货的实践,表明管理创新在百货商场管理中有重要意义,而且叶巍岭认为零售管理的科学性成为一个迫切需要关注的问题。与此同时,面对各种新型业态的竞争,品牌联营百货店只有充分发挥自身的管理潜能,才能立于不败之地。

  品牌激励在品牌联营模式中的应用
  
  品牌联营行业自身的特点以及激励的竞争环境使股权激励得到越来越多企业的重视与应用。本文将从以下方面分析股权激励在该运营模式方面的应用。
  (一)日常经营
  百货店是服务集约型的业态,面对面的优质服务是精品百货店的重要特征,接待顾客是百货店服务的核心环节,95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素,而且百货店会配备拥有相当的专业知识,熟悉产品、市场和消费者的强大采购队伍和销售队伍。而吴小丁认为在品牌联营模式下,接待顾客已经不再是工作的核心,而且由于百货店自身不再负责进、销、存业务,所以不再备有采购员和售货员,因此从业人员仅限于管理人员,他们不直接参与百货店的一线销售和待客业务,只为各品牌专柜的销售工作提供指导和服务,并对其进行定期、不定期的监督和检查。
  而品牌联营模式的这一特点则存在很多问题,徐刚等以百货店选择品牌供应商进行销售为研究对象,对于不同类型商品的销售人员和管理人员进行了访谈,结果表明在品牌联营模式下,百货店人员流动性大,会造成百货店管理结构不牢固的负面影响,也会间接削弱其他员工的士气。而股权激励则是选择、挽留员工的有效方法,根据期权的设计,只有留在企业的员工才能获得期权收益,因此企业使用期权可以选择和留住那些不厌恶风险并且对于公司的未来有乐观预期、具有高度积极性和进取精神的员工,能够有效防止品牌联营店员工的流失(或减少自愿的人员变动),提高企业价值。
  (二)利润来源、市场定位以及招商与品牌管理
  在传统自营模式下,百货店的利润来自于购销差价,而吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营百货店利润的实现是依据与品牌商签订的倒扣保底协议,倒扣是指百货店按品牌专柜的销售额收取一定比例的提成作为自己收益;保底是指品牌专柜必须承诺每月至少实现一个双方约定的最低销售额。由于百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判,百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上,双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。因此,品牌联营的这种利润来源模式使导购人员的重要性在品牌联营的模式下大幅度下降,而管理谈判人员在这一模式下越来越体现了其重要性。
  此外,吴小丁认为品牌联营百货店通常是将高档消费市场确定为目标市场,围绕这一市场定位策略,再对自身的功能进行附加定位。而杨雪军以及吴小丁、袁宁和徐红竹、吴小丁对于百货店与品牌联营模式下招商与品牌管理进行的比较发现,传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。品牌联营则会依据自身定位来确定商品类别和商品品种,然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划,进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。品牌联营模式下的定位通过招商过程中的品牌筛选来体现。因此,精品百货店的招商工作主要集中在遴选目标品牌并与供货商进行有关扣率和合作条件的谈判。
  由于管理者和专家可能拥有所有者不了解的企业信息,为了使管理者能够真实反应这些信息,所有者会希望管理者的薪酬能够随着企业的业绩而变化,股票期权会促使管理者作为代表选择或者施行获利的项目,为了规避道德风险并实现高度专业化,防止管理者的道德风险与逆向选择,使企业的利益与管理者的利益保持一致,保证管理者能够更好地进行商品定位、服务定位等的迁移与提升,减少企业的代理成本,给予企业内管理者与关键人员股权激励成为一种可行的办法。
  (三)整体促销
  传统百货店的促销活动通常由百货店独立完成;实行租赁模式的百货店其运营只是单纯的物业管理,几乎没有整体的促销活动;吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营制百货店虽然不具体负责商品的进、销、存,但促销却是其业务的重要部分之一,而租赁制百货店有根本的不同,品牌联营的宣传促销

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