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浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用
作者:未知 文章来源:网络 点击数: 更新时间:2010-2-1

[摘 要] 对于国有企业人力资源的现状,首先应该转变观念,建立健全科学的绩效考核机制,通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度,营造绩效考核的社会环境,为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。
  [关键词] 人力资源绩效考核 国有企业 考核机制
  
  一、国有企业与绩效考核的基本定义
  
  本文所指的国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体,包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。关于绩效的定义有多种,一般指员工通过努力所取得的工作结果,包括工作效率、行为,及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动,目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效,实现组织战略目标的管理活动。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。”绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,是组织绩效管理循环中的一个重要环节,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。
  
  二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用
  
  有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用:
  1.绩效考核是人员任用的依据
  通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的匹配。
  2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据
  用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。
  3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
  现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。
  
  三、当前国有企业绩效考核存在的主要问题
  
  我国国有企业实施绩效考核制度已经多年,真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少,绩效考核实施过程存在不少问题:首先,绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为惟一目的,其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品,它是保证绩效管理能起到作用的重要手段,而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一(见图1),这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途,这一点值得中国企业高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效,进而达到提升企业绩效的目的。其次,员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心,员工存在较多的抵触情绪,不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗,就是搞下岗政策。第三,可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”,但是不少国有企业绩效考核避重就轻,往往过分强调德、勤,对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。第四,考核主观性太强。有些国企把考核简单为:“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等,但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级,才能让员工心服口服,大部分企业还没有制定出准确标准,考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分,难免受个人喜好因素影响。第五,考核周期设置不合理。目前多数国有企业是一年进行一次考核,实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核。第六,考核关系不够合理,目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正,但是也有一些不利的方面,如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,仅通过考核小组进行考核是片面的。第七,对考核结果不重视,考核结束后,没有进行有效的反馈,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的人力物力,结果不了了之。

  四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨
  
  近年来,随着全球经济一体化,人才的单键日趋激烈,企业绩效管理显得尤为重要,它犹如一把双刃剑,做好了可提高企业整体效率,创造更大效益,留住优秀人才。反之,则会打击员工士气,影响企业竞争力。
  1.提升绩效管理理念
  目前,在国有企业中,管理者的观念还比较落后,管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识,第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具,其目的是为了进行薪酬分配;第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施,必须树立全员绩效意识,尤其是改变管理者的观念,因此:
  (1)高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理,而不能抱着一种应付,甚至是抵制的心态来看待绩效管理。
  (2)企业要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定,即:岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段,良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
  2.建立有效的绩效管理系统
  企业应根据发展状况和战略目标,确定绩效管理战略体系。同时,要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段,增强绩效管理的动力机制和传导机制,完善绩效管理系统,加强沟通与辅导,克服绩效管理中容易出现的问题,最大限度地发挥绩效管理的作用。
  (1)绩效管理是一个封闭的系统,因此可以将绩效管理作为一个项目来看待,采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量,上对单位的绩效管理体系负责,下对自己所主管部门员工的绩效负责,各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能,提高员工的工作能力,提升企业绩效。
  (2)在绩效管理的实施中,要注重打造绩效管理的生态链。 ①管理者要承担起在绩效管理中的责任,应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价;②绩效管理重在管理者和员工的积极参与,要使员工清楚地认识到,工作就是要按标准执行,要把任务具体化,并在工作中做好记录,做到科学规范,有据可查,要使管理者充分地认识到,对员工的期望要求不能只停留在脑海中,要经常不断地与

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