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论中小企业营销渠道管理-摘自论文资源库

论中小企业营销渠道管理
作者:未知 文章来源:网络 点击数: 更新时间:2010-3-4

摘要:中小企业对我国经济有着不可替代的重要作用,然而激烈竞争导致我国中小企业破产率相当高,如果中小企业建立和管理好营销渠道工作,就能很好地提高企业竞争力。讨论了中小企业在渠道的建设中存在的问题、中小企业渠道建设与管理的制约因素、中间商的激励、中间商的评估、渠道系统改进及冲突管理方面应注意的一些问题。
  关键词:中小企业;营销渠道;管理
  
  1 中小企业渠道建设和管理中的典型问题
  
  1.1 招商难
  精明的经销商选择产品,一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈利能力,以及厂商的促销支持(特别是广告)。正常情况下,中小企业的产品品牌力与营销资源,都不可能成为优秀经销商的首选。现实中,各类中小企业花了大量招商广告,但能够找到作为战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。
  
  1.2 与零售商合作难
  现代零售大卖场或大中型超市,凭借较强的品牌影响力和销售能力,对于进入商场销售的商品一般会收取条码费(进场费)、节庆费、赞助费等费用,定期要求企业开展促销活动,有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”,以此降低经营成本和风险。零售商建立的这道进人门坎,使许多小企业只能望而却步。
  
  1.3 渠道控制力弱
  由于成本问题,大多数中小企业不可能选择直销。使用销售代理商时,代理商基于自己的利益。只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比,中小企业的产品难以成为代理商的主销商品,因此在市场开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供等方面,代理商大多时候不会遵从小企业要求,而中小企业也无能为力。
  
  2 中小企业渠道建设与管理的制约因素
  
  2.1 产品因素
  中小企业生产的产品,一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品,产品品种有限,批量不大,以更新换代快、贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求企业建立短而宽的渠道,具体可选择直销、一阶渠道、商物分流等渠道运作方式,同时要使渠道中中间商的数量或种类够多。显然,这种需求与中小企业的财力和管理能力是不符的。
  
  2.2 中间商因素
  由于产品原因,中小企业的顾客特性表现为数量少、购买批量不大。因此,中小企业在中间商的选配上就产生了下列问题:
  (1)实力雄厚、规模大、分销能力强的中间商不愿经销。
  (2)中间商销售的产品中,中小企业产品往往成为配销角色,主要承担增加利润的辅助功能。加价高,销售资源配置少。
  
  2.3 企业因素
  中小企业在人、财、物上的弱势状态,是渠道建设的又一瓶颈。具体表现为:
  (1)渠道选择上处于两难困境。
  选择与大企业相同的渠道,在激烈的竞争中可能被大企业摧毁;建设不同于大企业的全新渠道,常常需要大量投入;这又不是一般小企业可以承受的。
  (2)较高的渠道更换成本。
  中小企业的初建渠道随着企业的发展,很难适应扩张了的销售量和顾客服务需要。这就要求企业对原有渠道不断进行调整或者更换。由此产生的槊道冲突,以及对花费了大量人力、财力建设的旧渠道的舍弃,无疑将产生高额的机会成本。

  3 中小企业的渠道管理策略
  
  3.1 建立合适的营销渠道
  3.1.1 设计渠道
  好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来,消费品市场的营销渠道较长,工业品市场的营销渠道较短,当地市场的渠道较短,外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下,短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道,消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道,机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。
  3.1.2 选择中间商
  设计好渠道后,建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量。影响渠道效率。
  在选择中间商时,中小企业必须首先评价中间商,选择适合自己的中间商,选择渠道成员应该有一定的标准:如经营历史,经营产品,经营规模、管理水平、偿付能力、信誉合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力,最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商。
  3.1.3 制定渠道协议
  签订经销合同的期限不宜过长,最好以1年为宜,否则,中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位,从事投机活动。签订短期合同,合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力。如果它真希望继续做企业的产品,会更加努力。
  
  3.2 激励中间商的措施
  (1)理解中间商。厂家应该站在中间商的立场上了解他们的需求和关心的问题,才能取得中间商的合作。对于中间商来说。首先是顾客的采购代理人,然后才是厂家的销售代理人。
  (2)正确使用渠道权力。在处理与中间商的关系时,厂家可以采取不同类型的权力形式:强制服权力、报酬权力、法律权力、专家权力、感召权力。
  (3)激励方式。中小企业在和中间商的合作中。大多数采取各种正面奖励,但有时也会采取降低毛利,减缓交货或者终止关系等制裁措施,这种方法的不足之处在于厂家并没有真正了解分销商的需要、问题、实力和弱点。
  
  3.3 评价中间商。改进渠道系统
  3.3.1 评估中间商
  厂家必须定期按一定标准衡量中间商的表现,如销售定额完成情况,平均存货水平,向顾客交货时间,对损坏和遗失商品的处理,与公司促销和培训计划的合作情况。如果中间商不能胜任时,中小企业应该中止与其合作。
  3.3.2 改进渠道系统
  渠道系统需要定期改进,以适应市场新的动态,这种改进包括增减个别渠道成员,增减某些特定的市场渠道,或者创立一个全新的方式在所有市场中销售其产品。
  
  3.4 解决处理渠道冲突
  3.4.1 渠道冲突原因
  渠道冲突产生的根本在于厂家与中间商分属各个独立的业务实体,目标和利益不可能一致。冲突的原因还在于中间商对厂家巨大的依赖性。
  3.4.2 处理冲突策略
  中小企业需要审慎选择要处理的渠道冲突,不应该对所有的渠道冲突一视同仁。一些冲突任其存在,可能对中小企业有益;有些冲突虽然表现为问题,但并不值得花费时间和精力去解决;还有些冲突则处于厂家的影响和控制之外,是企业力所不能及的,此时,回避不失为一种更巧妙和有效的做法。
  中小企业还需要认识到,使用渠道权力中的强制权力会导致渠道成员之间的冲突水平提高,而使用非强制权力对渠道成员之间的冲突则没有显著性的影响。
  3.4.3 多种方式改进渠道通路
  通常面对通路问题,厂商双方大多通过确立共同目标、加强渠道合作、加强信息沟通、决策权的明晰、规范销售行为等方式作为对渠道冲突的管理,而实际上,中小企业厂家多通过渠道调整的方式以

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