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浅谈绩效管理与经济责任制的区别
作者:未知 文章来源:论文资源库 点击数: 更新时间:2010-8-11

  摘要:对目前世界上普遍采用的绩效管理模式和我国推行了20年的经济责任制管理模式进行初浅对比分析,认为存在价值观导向、理论依据、运用范围、指标体系和制度对接五个方面的主要区别。

  关键词:管理模式 优势 对照 分析

  经济责任制是中国经济改革的一项重大举措,最早从1978年开始试点,1981年在全国范围内全面推行。经济责任制适应了20世纪80年代和90年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”和“质量效益型”转化的要求。经济责任制对我国社会生产力的解放和国有企业管理水平的提升产生过重大影响,对推动中国企业管理的发展作出了重要贡献。

  绩效管理是最近十多年来,国际上广泛采用的一种先进的管理模式。通用(GE)公司总裁杰克。韦尔奇将绩效管理的运用推向了高潮,使该公司业绩实现了多年来的持续增长,GE公司成了近几年来世界上最着名的公司,杰克。韦尔奇也成了世界第一CEO.20世纪90年代末,我国企业开始接触绩效管理,本世纪初掀起了“韦尔奇热”,绩效管理模式正式引入我国。

  笔者通过几年来的工作实践和学习培训,认为绩效管理模式和经济责任制管理模式主要存在以下几个方面的区别:

  1、管理模式建立的价值观导向不同

  1.1经济责任制可以说主要是站在利益的角度设计的,其主要管理思想是为了调整和规范国家、企业和员工的分配关系,界定其经济责任、利益和权力。由于政企不分,政府关心自己的利益;企业经营者关心的是对上级的承包指标能否完成;员工关心的是与自己收入挂钩的指标能否完成。也就是说,在经济责任制管理模式下,国家、企业和员工重点关注的都是自身利益,很少关注企业的战略发展和员工职业成长。经济责任制把企业思想政治工作、宣传文体工作与企业文化混为一谈,企业员工在利益驱动下,处在无灵魂的精神土壤状态,缺乏使命感、方向感和成就感。

  1.2绩效管理推行的是一种基于企业战略的管理思想,它关注的是企业长远发展的战略目标、使命、愿景;倡导的是企业核心价值观和共同的企业文化。通过强化正确的价值导向,使决策者做出正确的战略选择,使员工自觉的响应和参与企业创新和变革;采用目标管理和绩效管理的思想,把企业战略目标和价值观层层传递,实现企业、部门和员工的共赢。因此,绩效管理被称为:“企业战略落地的载体;构建和强化企业文化的工具。”例如:红塔集团卓越绩效《管理手册》中的三大基石,一是使命:向顾客奉献优质、品味多样的卷烟产品,满足消费者需要,回报社会;二是愿景:成为国际一流的现代化烟草工业企业,铸造“红塔”品牌;三是企业核心理念:“山高人为峰。”

  2、管理模式依据的理论不同

  2.1经济责任制管理理念的基础理论是麦格里戈X——Y理论中的X理论,该理论认为多数员工在潜意识中天性消极懒散、安于现状;他们不愿意承担责任,只想多得收入少出力;绝大多数人没有雄心壮志和创造力;必须用强制办法乃至惩罚、威胁,使他们为达到组织目标而努力。认为管理的唯一激励办法,就是以经济报酬来激励生产,只要增加金钱奖励,便能取得更高产量、更好质量。这种理论特别重视满足员工生理及安全的需要,重视惩罚,认为惩罚是最有效的管理工具。因此,经济责任制采用的主要是经济惩罚的手段,促使员工履行自己的工作职责,完成规定的工作指标任务,惩多奖少。经济激励措施用得多,其他激励措施用得少,正向激励程度明显不足。

  2.2绩效管理理念的基础理论是Y理论和X理论相结合,并以Y理论为主导,Y理论认为大多数员工在潜意识中都愿意为企业努力工作,并积极承担责任,具有相当的创新能力和自我约束能力。只要企业在物质激励、精神激励上做到公平、公正,对员工的职业成长和人生价值实现有帮助,员工就认可企业的管理方法。企业中部门与部门、团队与团队、员工与员工、员工与管理者间的沟通将会和谐进行,企业的各类绩效目标就能够顺利得以实现。例如:韦尔奇采用“活力曲线”进行员工评估,对GE公司的出色员工给予股票期权和职业培训等奖励,他认为对员工的激励应该是金钱和精神鼓励双管齐下。

  2.3在管理方法的理论上,经济责任制是在我国经济核算制和岗位责任制的基础上发展起来的,到上世纪90年代初,也引入了方针目标管理办法,但推崇的是行政强行推动,缺乏横向沟通,以致逐步流于形式。绩效管理运用的是目标管理和KPI管理相结合的方法,协商性、支持性和管理前瞻性明显增强。

  3、管理模式运用的范围不同

  3.1经济责任制的运用范围相对广泛,涉及政府、企业和员工,在它身上仍然存在计划经济的烙印。其形式主要有三种:国家与企业间的经济责任制(承包经营责任书或经济目标责任制书);企业内部的经济责任制(联产联质责任制或内部经济责任制);企业之间的经济责任制(经济责任合同书或协议书),它将国家、企业和员工在生产、经营活动中承担的经济责任与其相应的物质利益、经济赔偿和工作权限相挂钩。

  3.2绩效管理主要运用于公司内部,与政府和其他企业没有直接的关系,是全球企业管理中普遍采用的一种管理方法。基于企业战略的绩效管理体系由绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度设计和绩效管理组织与责任体系四个主要部分构成。绩效管理是指管理者与员工之间在制定目标和如何实现目标上所达成共识的过程,以及引导员工成功达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。它可采用共同沟通、协商的形式签订企业和部门、部门和部门、部门和员工(或主管与员工)的KPI管理协议书,来确保企业整体目标的实现。

  4、指标体系设计的关注点不同

  4.1经济责任制主要关注的是生产经营成果、工作责任与部门、员工的收入分配的挂钩考核,其重视的是经济、技术指标,如产量、销量、质量、物耗、设备有效作业率等指标,忽视了创新类指标和内部运营指标的设定。绩效管理在指标设计上不仅关注经济技术类指标,更重要的是关注客户满意度指标、管理创新和业务创新等指标。例如:红塔集团大理卷烟厂在绩效指标设计中,不仅有产量、质量、销量和物耗等生产经营指标;还设计有货款回收率、资金占用和银行利息等财务指标;同时还设计有市场准入、客户满意度测评、业务和管理流程再造等创新指标。

  4.2在指标的确定上,经济责任制采用的是自上而下的方法将企业计划目标和责任指标进行分解,重点不够突出,量化程度较低;而绩效管理是将企业的关键绩效指标(KPI)和业务重点指标进行层层分解,重点突出,量化程度更高,倡导的是管理者和员工一起来制定绩效指标,使员工真正地参与到企业的管理中来。

  4.3在考核方法上,经济责任制注重的是对结果的考核,属于“秋后算账”,员工逆反心理较重;而绩效管理不仅注重绩效结果的考核,还要注重实现绩效过程的行为评价,同时又注重部门和员工的未来绩效。由于绩效指标是通过层层共同协商、讨论制订的,员工和部门都容易接受;而且年终评价主要是靠量化指标说话,管理者和员工基本能做到心服口服。

  5、与薪酬体系和人力资源制度对接的程度不同

  5.1经济责任制是国企分配的重大改革,但薪酬构成复杂,分配差距过小,平均主义问题仍然突出。考核结果虽然与员工收入相挂钩,但幅度太小,开始推行时,有的企业仅仅与工资晋级有关,与基本工资和奖金无关,同一职级的岗位,收入能超过一半的情况非常少见。为追求所谓的“公平”,为企业做出重大贡献的员工,得不到重奖,管理者和员工对考核的态度是考好考坏都无所谓。就其根源就是考核结果没有和人力资源管理制度有效衔接。

  5.2绩效管理是企业价值分配的基础,它引入了人力资本的激励理念,按能力和贡献实施分配,薪酬构成简单,分配差距拉大。对企业未来现金流增长做出贡献的员工,可参与企业剩余价值的索取,即价值创造者按其贡献度有价值分配权。例如:世界上着名的爱立信公司,就认为推行绩效管理和能力管理,其评价结果一定要与薪酬挂钩,否则将难于落到实处。在对人事聘用、管理人员选拔方面,基于经济责任制基础上的德、能、勤、绩的考核结果,其运用多年均未发挥实质性作用;而绩效评价体系的建立将推动企业人才选拔和

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