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企业实施全面预算管理的内部环境保障研究-5151doc

企业实施全面预算管理的内部环境保障研究
作者:未知 文章来源:论文资源库 点击数: 更新时间:2018-3-11

  着名管理学教授戴维?奥利说,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。这一论述表明了全面预算管理在企业管理中的重要性,许多企业也认识到全面预算管理的重要价值并实施了全面预算管理,但不同企业的实施效果差异较大。全面预算管理实施效果差异形成的原因,一方面是由于企业对实施预算管理的重视程度、具体方法等不同,另一面,也是最主要的原因是各个企业实施预算管理的基础和内部环境不同。
  全面预算管理的环境可以分为内部环境和外部环境。外部环境是指影响全面预算管理的各类外部因素,比如经济环境、网络技术、政府规章等;内部环境则是指影响全面预算管理的内部条件,主要包括管理者预算管理意识、战略管理与计划管理、组织管理与制度管理、管理会计报告、绩效管理、信息系统等六个方面。
  已有研究大多是有关预算管理的方法、预算绩效[1]、预算松弛现象[2]等的研究,企业实施全面预算管理的内部环境的研究极少。吕涛从增强预算意识、提高预算控制力、建立考核体系、健全制度等方面分析了预算管理环境的几个因素,但并未对每个因素展开论述[3]。薛绯等主要论述了预算管理与战略的衔接,对其他影响预算管理的内部环境因素未做论述[4]。本文将从上述六个方面较全面地论述全面预算管理的内部环境。
  一、提高管理者的预算管理意识
  在实施全面预算管理的过程中,管理者应树立正确的预算管理意识。
  (一)预算不准不代表预算没有用
  有人认为,预算经常不准,因此预算没有用,甚至有负面作用。预算不准是一个客观事实,原因在于预算是建立在预测的基础之上的,不是事后核算的会计报告与记录。由于企业的经营环境复杂多变,影响企业经营成果的许多因素是不可预见的,所以要准确制定企业预算目标是不现实的。
  但预算不准并不代表预算没用。管理既是科学,也是艺术,只要企业经营结果在预期范围内,预算就都是成功的。全面预算管理作为一种管理方法,并不是要通过预算目标把企业控制在收入、利润等某一个具体指标值上,而是把企?I的运营和发展控制在一个区间或一种趋势之中。无论预算目标实际完成得高些还是低些,只要公司的整体战略目标得以实现,企业的经营结果在股东等主要利益相关者预期的范围内,预算管理就是成功的。衡量预算管理效果应该以企业战略的达成、企业绩效的改善为标准,而不是以预算执行的准确率为标准。
  (二)预算不仅仅是为了控制费用
  许多人认为,预算就是为了控制费用。费用预算只是全面预算的一小部分,预算一般包括销售、生产等各类业务预算,具体有资产负债、利润、现金流量等财务预算,以及资本支出等各类资本预算等。因此预算管理包括费用预算的管理,但全面预算管理的范围却远超过了费用预算。
  (三)预算不是仅仅确定几个大指标
  预算不是仅仅确定几个大指标,还需要把目标分解到各个环节和内部最基层的考核组织,这样才能使每个部门、小组、个人清楚自己的目标以及承担相应的任务。
  预算编制是一个从战略到计划再到预算的过程。详细的预算是战略推演的过程,是对经营的一次模拟,可以使我们充分考虑各种影响因素及这些因素的相互关系,以及各种因素如何影响最终的财务结果。没有明细指标支撑,没有工作计划,预算就变成了一些纯粹的数字。
  预算管理的价值是通过管理实现的。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真严格执行预算,使预算成为企业的“硬约束”,使每一项业务的发生都与相应的预算项目相联系,预算才会起作用。对比实际业绩和预算标准找出差异,分析出现差异的原因,提出恰当的处理措施是预算必不可少的环节。另外,没有预算考评,就没有人重视预算,企业预算就会流于形式。预算执行情况应作为各部门年度业绩的重要考核依据,这样才能使管理者重视预算,努力完成预算目标。
  二、预算管理要以战略为导向,以计划为基础
  从图1可以看到,预算管理是从经营战略出发,将预算执行结果纳入绩效管理,然后在绩效管理基础上调整公司战略,从而形成管理的循环。经营战略是预算管理的导向和出发点,企业需要对预算管理与战略的关系有清晰、准确的认识,做好战略规划,并将战略细化为年度计划,在战略、计划的基础上编制预算。
  (一)预算是战略落地的重要工具
  战略目标是全面预算管理的起点和导向。没有企业战略,全面预算就会失去方向,失去存在的价值和意义。没有战略规划的公司会在预算阶段不得不考虑大量战略问题,这可能影响资源分配决策的质量,导致预算目标等出现较大偏差。
  一些世界500强企业在预算制定方面非常注重战略的引导作用。戴尔公司董事长在公司战略制定时,不只是让员工知道公司战略,发动公司所有员工一起参与制定公司的战略,把制定好的战略公布在公司的内部网络上,让所有员工随时可以看到公司的战略,包括未来三五年公司发展的目标、步骤、方法、要求等。戴尔公司在制定预算时,把预算制定与公司战略相互联系。
  没有预算的战略是空洞的战略。预算不再是传统意义上的管理控制系统,而是被重新定位为战略实施的保障和支持系统,是战略落地的重要工具。一方面,预算管理与战略规划和经营计划紧密相关,它帮助校验战略计划的可行性,通过发挥资源配置功能,合理引导资源使用,提升企业经营效率。另一方面,通过预算管理实现战略目标的分解,将目标合理地分解到各个下级组织部门。通过预算管理确定目标、分解目标,在执行中对照预算进行控制并对完成结果进行考核,这些预算管理活动有助于促进企业战略目标的实现。   (二)预算与战略脱节的原因及解决方法
  一是对预算管理和战略关系认识不清楚,把二者孤立,不能衔接。先有企业战略,再有预算目标,预算目标是企业战略目标的分解和细化。
  二是缺少提前的战略研究和规划。应从组织上保证企业战略研究职能,设置高水平的战略研究规划部门或战略委员会、首席战略官等,负责组织内外部研究力量,分析企业所处的生存环境,包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等,并据此制定3~5年的发展规划及企业营销、产品、研发、投资、融资等方面的策略。基于战略规划制定的预算目标往往比较贴近实际,具有一定的先进性和前瞻性。
  三是战略与预算没有建立联动机制。为了适应市场竞争的需要,公司战略会及时调整,包括业务组合的调整、组织机构的调整等。而在实际工作中,预算编制与战略规划的调整并不同步,由此容易导致预算与战略的脱节。要解决这个问题,应由公司高层管理者担任预算管理委员会委员,因为他们掌握着公司战略调整的最新信息,这样所有的预算工作在战略调整酝酿的初期就能有所准备。
  (三)预算要以经营计划为基础
  计划是对具体事件的管理,核心内容是明确目标和计划事项,计划一般包括工作目标、工作内容与工作方法、责任人等,侧重于对经济业务以及财务活动的文字描述,以及各业务之间的逻辑关系。按照企业经营活动的类型可以将计划分为销售计划、采购计划、生产计划、产品开发计划等。
  预算是以货币为主要形式进行量化的一种计划。将经营计划中全部经营活动的各项指标及其资源配置以基于货币的数量化形式表示出来就是预算。
  计划是预算的基础,没有计划的预算只是数字游戏,缺少措施支撑。而预算是计划的量化,没有预算的计划就难以量化进行评价和考核,也就无法进行有效的资源分配,因此计划要能够量化为预算。企业在编制预算时,一定要注意与经营计划的协调。先编计划再编预算,根据业务计划和财务计划来编制业务预算和财务预算。
  三、建立完善的组织体系和制度流程
  任何系统的管理都离不开组织保证,全面预算管理是一项综合化的管理,更需要建立全面的预算管理组织。另外,预算管理涉及企业的方方面面,企业计划、执行、考核等所有经营管理活动环节都要纳入预算管理,企业所有部门都要参与预算管理,因此必须有制度保障才能确保良好的管理秩序。
  (一)业务部门要参与预算管理
  有些企业把预算当作财务部门的事,业务部门往往不予配合,财务人员也只能勉强拼凑出一个整体的预算。这样的预算纯粹就是数字游戏,与业务脱离,制定的预算指标常常受到业务部门的质疑,也难以分解到各个部门。
  做预算的一个基本原则是“谁干谁预算,谁预算谁负责”。全面预算管理应该强化业务部门在预算管理中的角色。一方面,只有业务部门参与预算才能提

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